Scrum

Джеф Сазерленд. SCRUM. Революционный метод управления проектами

Идеи из книжки, которые показались наиболее актуальными. Получилось что-то очень уж много пунктов, больше похоже на конспект книжки. Курсивом выделены цитаты из книжки.

Постоянство применения инструментов SCRUM — сейчас некоторые компоненты (например демонстрация) могут пропасть, а потом снова появиться.
Более всего он хотел ускорить процесс, сделать работу групп более динамичной и продуктивной — но не за счет сверхурочных часов, а при помощи более совершенного и разумного труда.
Фокус, единая цель. _Специалистов, работавших на подрядчиков, нельзя назвать ни бестолковыми, ни необразованными; но они были осмотрительными и просто перестраховывались. Без исключения каждый из них думал: «Не моё дело», — именно в этом я вижу суть проблемы. _Все ли видят сейчас цель? Понятно, куда движется проект? Какие критерии для того, чтобы определить, что цель достигнута?
Регулярно наблюдайте за ходом работ и последовательно выясняйте: справляетесь ли вы с заданием.
Специалистам никто не диктовал, что делать и как поступать при разработке нового продукта. Напротив, управляющие высшего звена относились к своему лидерству как к служению, поскольку считали, что их основная задача — быть помощниками и устранять с пути своих команд все препятствия.
Обращайте внимание на проблемы, которые мешают процессу. Выносите их на всеобщее обозрение и обсуждение.
Многофункциональность. Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача — разработка ПО Salesforce или захват террористов в Ираке. Почему бы нам не организовать команды, в которых будут и тестеры и разработчики, и продукт-менеджеры?
Обвинять глупо. Не ищите виноватых — ищите проблемы в системе.
Команда работает автономно — никто не распределяет задания сверху; они все делают сами. Нет подробных отчетов руководству.
Никто не вправе прийти и поставить задачу, которой не было в спринте.
Проблема, которую я часто наблюдаю, заключается в том, что многие люди склонны превращать митинги в серию личных отчетов о проделанной работе. «Я сделал то-то… я сделаю то-то и то-то» — а потом переходим к следующему сотруднику. А в чем были трудности?_ _У всех ли членов команды есть ответственность за выполнение спринта? Вероятно проблема во все том же фокусе — часто команда занимается совершенно разными задачами.
Результатом спринта должен быть законченный продукт/фича. Не «Отправлено в тестирование», не «она там на code review вроде», а «выложено на живой и проверено там». Если задача не дошла до этого состояния — вы не справились со спринтом. Лучше бы вообще не делали задачу, чем делать её на половину.** Сделанное на половину — не сделано.**
Минимизируйте переключение контекста.
Баги должны исправляться в момент обнаружения. Не задача на бегемотика. Не «в следующем спринте сделаем». Для уменьшения количества багов — автотесты.
[Он]… хотел сократить свою трудовую неделю до четырех или даже до трех дней, но опасался, что такой наглости McKinsey уже не выдержит. Скотт и другие молодые консультанты тогда посмеялись над ним: «Работать меньше часов? Кажется, это называется `сачковать`»…[Скотт произвел замеры]…. Пик продуктивности приходился на рабочую неделю, которая составляла чуть меньше 40 часов. Располагая такими данными, Скотт уверенно заявил, что сокращает рабочий день и теперь сотрудники могут уходить домой раньше. **Работа допоздна не свидетельствует о преданности делу, скорее, это признак неисправности системы. **Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет её, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат.
_Неадекватные ожидания. Команда, которой для того, чтобы уложится в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы. Постоянно переходить из одного кризиса в другой — подобный процесс приводит к полному истощению физических и духовных сил, лишает вас возможности непрерывно и продуманно самосовершенствоваться. Если для выполнения работы вам нужен герой — у вас проблема. Героическое усилие следует рассматривать как признак ошибки при планировании. _
Planning Poker — мы так и не попробовали. Почему? Основная фишка — анонимность голосования. Чужое мнение не влияет на мнение человека и оценка получается более точной. Нужно как минимум попробовать. На всякий случай приведу инструкцию из первоисточника: _Каждому участнику дается колода карт с числами Фибоначчи — 1,3,5,8,13 и так далее. Каждая задача, которая должна быть оценена выкладывается на стол. Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше, чем на две карты (скажем пятерка две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. _Если расхождение больше, участники объясняют своё мнение и проводится ещё один раунд. Оценка должна проводится группой, которая действительно будет делать эти задачи.
Из предыдущего пункта вытекают Story Points. Почему бы не попробовать? Основная цель — подсчет скорости команды.
Непрерывное совершенствование. _В конце спринта каждый участник группы должен ответить на несколько вопросов: 1) оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти. 2) оцените компанию в целом по той же шкале. 3) почему вы так считаете. 4) назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте. _Часто такие вопросы задают руководители своим сотрудникам в приватной обстановке в «серьёзном разговоре за жизнь». Почему бы не придать публичности и вынести всё на обсуждение?
Какого вы типа? Гедонисты-стартаперы: не беспокоятся о «завтра», получают удовольствие от «сейчас». В какой то момент что-то начинает идти не так и привычный мир рушится. Они теряют надежду на успех в будущем. Появляются нигилисты. С этими всё понятно. Третий тип — любители крысиных бегов. Это парни, которых обычно зовут, когда надо разрулить ситуацию. (Узнали себя?) Они работают 80 часов (и заставляют работать других) и ждут, что когда-нибудь будут счастливы. Когда они наконец получают то, что хотят, у них появляется новый уровень забот и проблем требующих больше времени. И они ныряют в работу с прежним рвением. Им по душе крысиные бега. Четвертый тип — люди Scrum. Люди, работающие над тем, что доставляет удовольствие сегодня, но пристально смотрящие в более прекрасное будущее. Благодаря совместной работе такие команды помогают гедонисту без страха смотреть вперед, убеждают нигилиста, что возможно будущее без страданий, а застрявшим в бесконечной крысиной гонке управляющим наглядно показывает, что можно работать иначе.
Каждая команда — над чем бы она ни работала — должна сама для себя определить критерий полезности и спрашивать результат с владельца продукта, поскольку именно он в ответе за постоянный прирост ценности продукта.

Также в книжке упомянуто об ещё более высоком уровне самоорганизации команд и компании — на примере Valve. Подробнее — в книжке о ценностях компании для новых работников: http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf

Эксперименты — это здорово. Хочется иметь возможность опробовать больше скрам техник в реальной работе.